Cómo impacta la complejidad del proceso de venta en la viabilidad del nuevo negocio.

Traducido por Alberto Peralta.

No hay duda de que el éxito de un emprendedor comienza con un producto o servicio geniales (o por lo menos muy buenos). Sin embargo, con demasiada frecuencia, los emprendedores se dejan seducir por una ensoñación (en palabras de Terence Mann, es decir, James Earl Jones: “Créalo y vendrán”). En realidad, la definición del producto es sólo el comienzo. Los emprendedores deben pasar una gran cantidad de tiempo pensando en la complejidad de su proceso de venta y en el coste de adquisición de los clientes, ya que estos factores tienen un impacto significativo en la capacidad que tiene un negocio para generar dinero y atraer a los inversores.

Un requisito obvio para que una startup tenga éxito es que sea capaz de generar más dinero de un cliente de lo que gasta para conseguir a ese cliente, es decir, el valor de todo el negocio que genera un cliente (Lifetime value, o LTV) debe ser mayor que el coste de adquisición de ese cliente (cost of customer acquisition, o CAC) (ver mi artículo Asesino de startups: El coste de adquisición de clientes). En este artículo nos centraremos en la complejidad del ciclo de ventas de diferentes tipos de negocios B2B (de software y de hardware, virtuales o físicos) y miraremos cómo afecta esa complejidad a la viabilidad de los modelos de negocio de las startups al aumentar el CAC. Y presentaré un “sistema de zonas” que los emprendedores pueden utilizar para evaluar distintos modelos de venta para un nuevo negocio (Nota: Este artículo se refiere a negocios B2B de tecnología. Algunos de los conceptos pueden aplicarse a B2C, ecommerce, o a otros sectores pero no lo he escrito pensando en ellos).

Entendiendo la complejidad del ciclo de venta.

(Nota: En esta traducción utilizo indistintamente los términos “proceso de venta” y “ciclo de venta” sin que eso suponga que deba considerarse así en cada caso real).

Comencemos observando el ciclo de ventas, en su diversidad. Algunos productos / servicios son fáciles de vender y los clientes se sienten cómodos comprándolos on line la primera vez que visitan un sitio web, mientras que otros productos y servicios obligan a ciclos de venta complejos, con múltiples visitas al sitio, reuniones con quienes toman las decisiones, un periodo de prueba del producto para conocerlo en detalle, etc.

El siguiente esquema intenta representar esa diversidad, desde lo simple a lo complejo:

 

(Nota: Las categorías que se muestran no tratan de ser fijas o simplificaciones de la complejidad de la venta sino que están pensadas para proporcionar un marco para el debate. Para simplificar no he tenido en cuenta en este momento las ventas a través de canal).

Freemium.

En este modelo, se regala alguna versión del producto o servicio con el objetivo de conseguir una venta o realizar una venta cruzada más adelante en el tiempo. Algunos ejemplos pueden ser los productos de código abierto como JBoss, MySQL y Asterisk y servicios web tales como DropBox y SugarSync (hay que tener en cuenta que sólo una parte de los clientes que acceden al producto gratuito se transformarán en clientes de pago).

Venta sin ayuda o auto-servicio sin intervención.

En este caso, se dirige el tráfico al sitio web mediante SEM / pago por clic en los anuncios, SEO, Inbound Marketing, freemium, etc. Los visitantes se convierten en clientes de pago sin necesidad de vendedores. El producto tiene que ser fácil de entender y la propuesta de valor debe ser muy atractiva.

Poca intervención de Inside Sales (o venta remota).

Con este modelo se puede dar un apoyo humano, como intercambiar emails para responder a preguntas y proporcionar soporte a los clientes. Un grado mayor de contacto podría consistir en un seguimiento telefónico utilizando a un comercial remoto.

Mucha intervención de Inside Sales (o venta remota).

En este caso todavía se vende el producto / servicio utilizando el teléfono, pero la cantidad de trabajo que conlleva el cierre de cada operación requiere varias llamadas telefónicas, comerciales técnicos y / o demostraciones web.

Comerciales y vendedores con conocimientos técnicos.

En este modelo se necesitan visitas al sitio generadas por una organización comercial. También podrían necesitarse múltiples visitas al sitio, contactar con varios responsables de las decisiones, la utilización de comerciales o soporte técnicos y quizá la instalación de un sitio con un producto de prueba que implique la utilización de bastante tiempo del soporte técnico.

Impacto de la complejidad de la venta en el coste de adquisición de clientes (CAC).

Si Ud. piensa como yo supondrá que el Coste de Adquisición de Clientes (CAC) aumentará a medida que se incrementa la complejidad de la venta. Por eso la primera vez que hablé sobre este tema dibujé sin más complicaciones el siguiente gráfico:

Sin embargo, cuando estudié un poco más los costes descubrí una imagen muy diferente. El siguiente diagrama muestra estimaciones aproximadas sobre el aumento del CAC en función de la complejidad del proceso de venta (si se quiere revisar las hojas de cálculo en las que se basan estas estimaciones ver las hojas de cálculo de Asesino de startups: El coste de adquisición de clientes).

Ahora crearé un gráfico más preciso con estas estimaciones:

Lo que se confirma con este gráfico es algo sorprendente: Utilizando las cifras que he estimado para las diferentes categorías, el CAC parece aumentar exponencialmente a medida que la complejidad aumenta. Para intentar entender este fenómeno aún más comparo las cifras estimadas utilizando una escala logarítmica:

El gráfico anterior ilustra el mismo fenómeno de forma diferente: Utilizando mis cifras estimadas el costo de adquisición de clientes (CAC) se multiplica por 10 cada vez que se cambia hacia la derecha de modelos de venta.

Una advertencia sobre los datos y el gráfico.

Los lectores deben ser conscientes de que puede haber una variación sustancial entre el CAC de cada empresa del mundo real y mis estimaciones. El causante principal de la desviación es la tasa de conversión y el tiempo que dura cada una de las distintas etapas del ciclo de ventas. Sin embargo, a pesar de eso, creo que el gráfico es un buen indicador de la correlación entre la complejidad del proceso de venta y el CAC, que tiene como consecuencia un aumento importante del CAC al incorporarse al proceso el toque humano.

Reducir el CAC reduciendo la complejidad del ciclo de ventas.

Los números indican que es posible reducir el CAC en cantidades significativas si se cambia el modelo de venta de:

• Inside Sales (televenta) a Sin intervención humana.
• Fuerza de ventas propia a Inside Sales.

Obviamente, esto se dice mucho más fácilmente de lo que se puede hacer. Pero el impacto potencial es tan atractivo que debería producir una reflexión profunda y distintas alternativas.

¿Qué causa la complejidad del ciclo de ventas?

Para entender si podemos reducir la complejidad de las ventas, tenemos que entender sus causas. A continuación incluyo una lista que permite identificar rápidamente cosas que harán que un producto o servicio tenga un ciclo de ventas complejo:

• Es difícil de entender y / o evaluar, instalar o configurar.
• Requiere decisiones de personas diferentes para obtener el compromiso de compra (habitualmente por un precio alto).
• Es un elemento crítico para la misión / objetivo.
• Si falla produce un sobrecoste elevado (por ejemplo, por pérdida de datos o por un impacto financiero destacado) y el riesgo de fracaso es alto.
• Es caro (tiene un coste alto para el comprador y / o requiere un tiempo largo para conseguir el retorno de la inversión).
• Afecta a muchos otros sistemas informáticos o técnicos, personas o departamentos.
• Requiere un cambio significativo en la forma de trabajar.
• Requiere la compra de otros elementos o una integración / desarrollo para conseguir una solución completa.
• No existen referencias de clientes que tengan las mismas necesidades del comprador.
• Complejidad de las tarifas o de los precios y el comprador no puede averiguar fácilmente la mejor configuración, etc.
• Es necesaria una negociación para adaptar los contratos.

La lista es incompleta probablemente, por lo que pido por favor que añada sus propias ideas en los comentarios.

Hay otros 2 factores, relacionados con el comprador, que pueden hacer que sea más difícil vender un producto:

• Si el dolor de los clientes es mínimo.
• Si no hay una sensación de urgencia.

Si usted es un@ emprededor@ que quiere lanzar su próximo nuevo negocio, las secciones siguientes le ayudarán a comprender el impacto en ese negocio de un producto o servicio según la complejidad específica de su ciclo de ventas.

La capacidad de generar dinero de los clientes (monetización o LTV) debe ser superior al CAC.

Como indiqué en la introducción para que un negocio sea rentable el dinero que se genera de los clientes debe ser superior al coste necesario para captarlos. Es decir, el LTV debe ser superior al CAC (trato esta cuestión en detalle en El asesino de startups: El coste de adquisición).

El aumento de la complejidad del proceso de ventas y del CAC obliga a los negocios a encontrar una manera de cobrar más a sus clientes por sus productos / servicios para seguir siendo rentables.

Para conseguir que un cliente pague un  precio mayor por un producto en el complicado entorno económico de hoy creo que existen 3 motivadores que deben estar correctamente ajustados:

• Valor: El cliente debe percibir que está recibiendo un valor adecuado por el dinero que está pagando.
• Dolor: El cliente debe estar experimentando un dolor suficiente, hasta el punto de querer eliminarlo.
• Urgencia: Es necesario que haya una urgencia para conseguir resolver el problema.

La combinación de estos 3 factores podría decirse que es igual a la capacidad de generar dinero de los clientes, o monetizarles (de producir Valor a lo largo de la relación con el cliente, o LTV, siglas en inglés de Lifetime Value of the Customer).

Podemos ver lo que sucede cuando comparamos valor / dolor / urgencia, en una escala logarítmica, con la complejidad del ciclo de ventas:

Los nuevos negocios y las startups que estén por debajo de la línea muy probablemente se encontrarán en la zona de pérdidas en la que sus clientes no estarán dispuestos a pagar el dinero necesario para cubrir siquiera el coste de su ciclo de venta y comercialización. Se puede ver el gráfico siguiente:

Un sistema de zonas para evaluar los modelos de generación de ventas de los nuevos negocios.

Utilizando el gráfico anterior es posible agrupar a los nuevos negocios y startups según una serie de zonas dependiendo de la complejidad de su proceso de ventas. Comencemos por la zona roja.

Zona Roja 1 (comerciales y fuerza de ventas).

Como se puede suponer el color rojo significa peligro. Las startups y los nuevos negocios que se encuentren en la Zona Roja 1 suelen disponer de una fuerza de ventas costosa vendiendo directamente a los clientes. Dependiendo de la cifra concreta de ofertas que estos comerciales puedan trabajar en un momento determinado se producirá un mayor o menor CAC (si quiere disponer de una hoja de cálculo que muestre cómo afecta la productividad del proceso de ventas, en función de las ofertas cerradas por comercial, al CAC se puede consultar Asesino de startups: El coste de adquisición).

La única manera de cubrir un CAC elevado es cerrar ventas con un precio alto. Por alguna extraña razón, cobrar más a los clientes tiene el desagradable efecto de aumentar la complejidad del proceso de venta (porque disminuye el valor percibido por el dinero que se les pide, involucra a más personas en el proceso de toma de decisiones y potencialmente necesita encaje presupuestario).

También hay  otro problema fundamental: Los compradores ven un alto riesgo en la compra a nuevos negocios ya que existe una percepción de riesgo al comprar a estos negocios que pueden desaparecer en el largo plazo. Es un problema llamado “Compra Segura”, que aumenta la complejidad del ciclo de venta y que hace considerablemente más difícil una situación que ya de por si lo es.

Otros problemas que puedan afectar a las empresas que utilizan comerciales para vender directamente:

• El flujo irregular de operaciones hace que el flujo de ingresos sea difícil de predecir, y por tanto indeterminado.
• Las ventas tienden a cerrarse al final del trimestre lo que puede generar muchas dificultades para los directivos y para los comerciales.

A pesar de lo difícil que es tener éxito con una fuerza que vende directamente es posible conseguir un gran éxito si se está en esta zona siempre y cuando el producto / servicio consiga una nota alta en el eje Valor / Dolor / Urgencia que permita cobrar dinero suficiente para cubrir el alto coste de adquisición de clientes. A cualquier emprendedor@ con una idea que caiga en esta zona yo le recomendaría que se quitara las gafas de ver en rosa y se hiciera algunas preguntas muy difíciles sobre la nota que se obtendría en Valor / Dolor / Urgencia, para confirmar que no se termina cayendo en la zona de fracaso, como tantas otras empresas incluso respaldas por inversores. En mi propia experiencia en esta zona sólo he visto un pequeño porcentaje de negocios conseguir llegar a la Zona Azul 1.

A pesar de las dificultades algunas empresas buenas pueden llegar a la Zona Azul 1. Matrix Partners ha conseguido grandes rendimientos invirtiendo en esta zona y continuará buscando buenas ideas en este espacio. Algunos ejemplos de éxitos en nuestra cartera incluyen:

• Netezza (salió a Bolsa en 2007) con un importe del acuerdo inicial en torno a 1 millón de dólares USA.
• Starent (recientemente adquirida por Cisco por 2,9 mil millones de dólares USA), vendía con éxito equipos de infraestructura para transferencias inalámbricas de datos a proveedores de servicios inalámbricos. LTV por cliente muy alto.
• Aruba (salió a Bolsa en 2007), vendía infraestructura inalámbrica a empresas. LTV por cliente alto.
• Airvana (salió a Bolsa en 2007), vendía infraestructura a proveedores de servicios inalámbricos para proporcionar servicios de datos 3G. LTV por cliente muy alto.

Utilizando socios estratégicos.

Existe una estrategia muy buena que las empresas en la Zona Roja 1 pueden seguir para conseguir llegar a la Zona Azul 2 que consistiría en utilizar a socios estratégicos como IBM, HP, Oracle, etc. para que revendieran sus productos. Estas empresas han creado organizaciones de venta directa de éxito y tienen la credibilidad suficiente entre los clientes para evitar el problema de la “Compra Segura”. Un par de empresas de nuestra cartera que tuvieron mucho éxito con esta estrategia fueron AppIQ (comprada por HP), que supo aprovechar su relación con HP, Sun y HDS, y Diligent (comprada por IBM), que se benefició de su relación con HDS. Para jugar a este juego correctamente lo ideal sería que el socio vendiera una versión determinada del producto, dejando abierta la posibilidad de que la startup pudiera contactar con esos clientes para venderles módulos adicionales, estableciendo sus propias relaciones con los clientes. Las empresas que sólo venden a través de uno o dos canales OEM (Original Equipment Manufacturer) y no tienen un control directo sobre los clientes se valoran mucho menos que las que se relacionan ampliamente con los clientes.

Otra opción es tratar de vender a través de un canal VAR (Value Added Reseller), pero esta alternativa debe producirse cuanto antes en la vida de un nuevo negocio para poder incorporar esta cultura ya que de lo contrario puede resultar muy difícil más adelante.

Zona Roja 2 (venta a través de canal).

La venta a través de canal es una categoría compleja que no es fácil de representar en este esquema. Puede suponer distintos grados de complejidad / CAC en función de si la gestión del canal es intensivo o no en intervención humana.

Para simplificar he elegido presentar un canal en una zona intermedia entre la venta remota (inside sales) y la fuerza de ventas. También he preferido situar el ejemplo en zona roja por que puede ser muy duro conseguir poner en marcha un canal que funcione bien. Los emprendedores y los nuevos negocios tienden a subestimar lo difícil que puede llegar a ser y el tiempo que tardará en conseguirse. El éxito requiere un compromiso completo con la selección, la formación, el apoyo y la ayuda durante el proceso de venta y con el marketing a los miembros del canal. También puede ser necesaria una fuerza de ventas que trabaje junto con el canal si no hay una demanda existente en el mercado, ya que los socios de un canal no son los mejores para la creación de nuevos mercados o para la evangelización de un nuevo concepto diferente.

En este modelo, a menudo es más importante la capacidad para construir con éxito una red de socios o miembros del canal que la singularidad o la atracción del producto.

Las Zonas Ámbar.

Las zonas ámbar son lugares menos peligrosos para situar a un nuevo negocio, porque el coste de adquisición de clientes puede ser lo suficientemente bajo de forma que el principal problema sea cómo proporcionar suficiente valor a los clientes si ya tienen un dolor y una urgencia adecuados.

Zona Ámbar 1 (Freemium): Esta zona es la de los negocios que han utilizado un producto gratuito para captar a los clientes que no pagan, por ejemplo, aplicaciones de código abierto (open source). El reto para estos negocios es encontrar la manera de cobrar a su base de clientes sin dañar el crecimiento del producto gratuito. Un buen ejemplo de este tipo de empresas es una las empresas de mi cartera, Digium, que produce Asterisk, el servidor de telefonía de código abierto (que se utiliza frecuentemente como un PBX). Asterisk se descarga unas 4.000 veces al día. Digium tiene varias estrategias para generar dinero de su posición en el mercado, incluyendo la oferta de asistencia y una versión de pago del producto, Switchvox, que convierte Asterisk en un PBX fácil de usar y a prueba de fallos.

¿Por qué Ámbar y no Roja?

Hay 2 razones por las que prefiero usar ámbar como el color para indicar que hay menos peligro en estas zonas que en las Rojas:

1. El CAC en ellas es lo suficientemente bajo como para considerar que el reto de encontrar una forma de aumentar el valor para pasar a la Zona Verde no es tan difícil como lo es para los negocios con CAC más altos.
2. Los negocios de la zona ámbar tienen más posibilidades de aprovechar los efectos y ventajas de Internet en las ventas y el marketing. Ver la sección posterior titulada Hay que aprovechar el poder transformador de la web en el proceso de ventas y en marketing si se quieren más detalles.

Las Zonas Verdes.

Las zonas verdes representan un gran sitio para hacer dinero. Estas son áreas a las que me dedico especialmente a la búsqueda de oportunidades de inversión.

Zona Verde 1 (Freemium): Puede funcionar bien si la versión gratuita del producto es muy atractiva para los clientes, capta a un número considerable de ellos y la tasa de conversión a clientes de pago es alta.

Por lo general hay un trabajo comercial adicional que hay hacer para convertir los clientes que utilizan el producto gratuito a clientes de pago (por ejemplo, JBoss utilizó una organización de venta remota y Digium utiliza tanto la venta remota como un canal para conseguir que sus clientes lleguen a pagar por sus productos). Es la razón de la flecha en el gráfico anterior.

Zona Verde 2 (Autoservicio sin intervención): Es uno de los más potentes modelos de negocio para ventas B2B. Las empresas en esta zona han encontrado una manera de crear propuestas de valor muy claras con sus productos / servicios, comprensibles con sólo visitar sus sitios web. Tener una conversión del visitante del sitio Web sin la necesidad de intervenir para que compre permite dedicar toda la atención a maximizar el tráfico de visitantes al sitio web, siempre y cuando realmente se pueda conseguir manteniendo el CAC en un nivel razonable por debajo del LTV (el valor que se puede obtener a lo largo de la relación con los clientes).

Zona Verde 3 (venta remota, o inside sales): Es un modelo de negocio atractivo siempre y cuando se puedan generar beneficios suficientes por el valor que se está proporcionando a sus clientes. Si el negocio está en esta zona tiene sentido preguntarse cómo simplificar aún más la complejidad del proceso de venta e incluso plantearse la posibilidad de mover a un conjunto de clientes a una conversión sin intervención humana. Si se puede conseguir, las posibilidades de reducir el CAC son muy altas.

Conseguir el éxito por reducir la complejidad del proceso de ventas.

El diseño del producto / servicio juega un papel crucial en la complejidad del ciclo de ventas.

Una pregunta importante que se plantea a lo largo de este artículo es si es posible que un producto / servicio que tenga las propiedades descritas anteriormente en la sección ‘¿Qué causa la complejidad del ciclo de ventas?’ se podría modificar para que permita utilizar un modelo de ventas mas sencillo. A día de hoy opino que la principal forma de hacerlo es volver a diseñar el producto / servicio para eliminar esos problemas.

Un ejemplo SaaS.

Cambiando la necesidad de tener que instalar un software de gestión empresarial en las máquinas de un cliente a un modelo SaaS se modifican los siguientes elementos que afectan a la complejidad de su ciclo de venta:

• Se elimina la necesidad de involucrar al departamento de TI (informática o similar) en el proceso de toma de decisiones.
• Se simplifican las pruebas del cliente.
• Se elimina la necesidad de instalación física o la compra de nuevos equipos.
• Se reduce en gran medida el importe inicial de la compra.
• Se traslada la tipología del gasto de inversión (CapEx) a operativo (OpEx) que suele simplificar la toma de la decisión.
• Reduce enormemente el riesgo de los compradores porque si no es lo que buscaban pueden cancelar el servicio y eliminar el gasto.

En el gráfico, el efecto se ve así:

Freemium.

Las propuestas freemium intentan reducir la complejidad del proceso de venta haciendo lo siguiente:

• Simplificando las pruebas que puedan hacer los clientes del producto.
• Eliminando el riesgo para los compradores al no tener que pagar por otros servicios o ser facturados hasta que no hayan visto algunos resultados con la versión gratuita.

Las mejores propuestas freemium son como las de DropBox. Ellos facilitan la funcionalidad completa del producto de forma gratuita, pero encontraron una cantidad de almacenamiento que los clientes muy probablemente superaran lo que les llevará a pagar. En el momento en que el cliente llega a ese umbral existen muchas posibilidades de que esté muy contento con el producto y que pague sin demasiada dificultad porque también estará enganchado por las características adictivas del servicio (por ejemplo, pueden tener una gran cantidad de archivos compartidos con más gente que les complica irse a otro sitio).

Pruebas gratuitas.

De forma similar las pruebas gratuitas reducen la complejidad del proceso de ventas:

• Proporcionando a los clientes una opción muy potente para asegurarse de que el producto va a resolver su problema.
• Reduciendo enormemente el riesgo de compra del cliente.

Ambas cuestiones son importantes para conseguir que los clientes se vendan a si mismos.

Código abierto (open source).

El software de código abierto tiene un efecto transformador similar sobre la complejidad del proceso de ventas. Haciendo que el software sea gratuito y de código abierto se produce lo siguiente:

• Se simplifican las pruebas del producto por parte del cliente.
• Se elimina el riesgo para el comprador ya que no paga por otros servicios o versiones de pago hasta que haya visto algunos resultados con la versión de código abierto.
• Se reduce en gran medida el importe de la compra en comparación con el software de gestión tradicional.
• Se reduce el riesgo para los clientes si el productor del software al disponer de una comunidad que puede continuar con su desarrollo.

Hay que aprovechar el poder transformador de la web en el proceso de ventas y en marketing.

La amplia gama de nuevas herramientas disponibles, incluyendo SEO, SEM, la web social, Inbound Marketing, las técnicas para generar viralidad, etc. se pueden combinar para proporcionar a un experto en marketing muchas posibilidades de generar tráfico desde la web con un coste muy bajo. Una vez que se consigan esos visitantes otras herramientas web permiten el uso de distintas formas de comunicación (rich media, vídeos, pruebas gratuitas, etc.) para responder a las preguntas clave y objeciones de los compradores. Los negocios que son expertos en esta estrategia tienen una enorme ventaja en sus costes y su modelo de negocio en comparación con los atrapados en la utilización de la intervención humana, que es cara y difícil de hacer crecer.

Hay que aprovechar el proceso de creación del producto para resolver problemas del proceso de ventas y de marketing.

Hay algunas opciones para conseguir que los recursos destinados a la creación de productos y a su producción puedan simplificar el ciclo de ventas. En particular los ingenieros de producción deberían adoptar la mentalidad necesaria para diseñar y construir productos para que sean mucho más fáciles de probar durante el ciclo de compra.

A veces, se podría pensar en crear una versión distinta del producto sólo para pruebas. Un buen ejemplo es CloudSwitch, que creó una versión Express gratuita de su producto, que es una versión de usuario muy simplificada de la edición Enterprise.

Hay que aprovechar a los miembros del canal para que participen más en la intervención humana.

En la medida en que la empresa asuma la intervención humana así aumentará el coste desde una perspectiva del CAC. Cuando se hace intervenir a los canales el CAC migra, en alguna manera, a un modelo de costes variables en el que hay algún gasto fijo asociado con la formación y la gestión del canal. Pero una vez que un canal está entrenado y es productivo, la carga disminuye. La consecuencia, “otros” son los que gastan su dinero en el CAC y el productor paga según consecución de objetivos de forma variable, a través del margen del socio del canal.

La separación que produce Internet.

Uno de las evoluciones más interesantes en la industria del software es la aparición de una nueva generación de empresas que han aprovechado los efectos revolucionarios de Internet, bien con ciclos de venta sin intervención humana, bien con modelos de venta remota (inside sales). Esa combinación ha producido una reducción del coste de ventas del software de gestión de lo que lo era hace un tiempo. Pioneros en esta área son JBoss, SolarWinds, Acronis y HubSpot. Estas empresas han desarrollado nuevas técnicas y enfoques experimentales para la generación de prospectos (leads), automatización de marketing y venta remota, y utilizan esos avances para vender software en grandes volúmenes a bajo precio. Se produce así un marcado contraste con la manera tradicional de vender software de gestión que es intensiva en intervención humana intensiva y muy cara.

La diferencia entre los dos enfoques se ilustra en el siguiente gráfico:

A falta de un nombre mejor para describir la nueva perspectiva me refiero a ella como el Modelo de Ventas Low Cost.

Cambios radicales en el mundo del software de gestión.

El modelo de ventas low cost tiene el poder de alterar radicalmente la industria porque las empresas que utilizan el modelo pueden competir con más ventaja frente a quienes utilizan el modelo de ventas anterior. A modo de ejemplo, JBoss utilizó el modelo de ventas low cost para ganar a BEA e IBM que estaban vendiendo la misma solución con precios mucho más altos. BEA e IBM no pudieron responder porque tenían un modelo de negocio que no era rentable al precio más bajo.

Vendiendo a las PYMEs (pequeñas y medianas empresas).

Los costes de marketing y venta son ahora lo suficientemente bajos como para hacer posible, finalmente, vender software sofisticado a las PYMEs de forma rentable. Antes sencillamente era demasiado caro tratar de llegar a este mercado para cualquier cosa excepto para tratar de vender el software más simple. Puesto que la mayoría de las PYMEs no tienen personal informático, el modelo SaaS (software como servicio) proporciona el canal de distribución perfecto. HubSpot es un gran ejemplo de empresa que utiliza el modelo de ventas low cost para vender software como servicio a las pymes con gran éxito.

Rentabilidad extrema.

Empresas como SolarWinds están aprovechando el poder del modelo de ventas low cost para obtener rentabilidades extraordinarias. En 2009, reportó un EBITDA 52 millones de dólares sobre unas ventas de 116 millones de dólares. Eso supone un margen operativo del 52%, lo que les sitúa en un territorio bastante solitario.

Conclusiones.

La conclusión más llamativa a la que llegué mientras escribía este artículo era cómo el CAC crecía a un ritmo más o menos exponencial al imponer la complejidad del proceso de ventas una mayor intervención humana.

Por eso recomiendo que los emprendedores B2B adquieran una comprensión precisa de la complejidad del ciclo de ventas de su nuevo negocio y que contrasten cuidadosamente esa complejidad con el grado de valor / dolor / urgencia que demuestran sus clientes. Esta comparación les ayudará a entender si tienen lo que se necesita para crear un modelo de negocio viable (un modelo de negocio viable obliga a ser capaz de obtener más beneficios de los clientes que lo que cuesta adquirirlos, es decir, el LTV > CAC).

Los datos también muestran que es muy importante pensar en formas de rediseñar el producto / servicio y los modelos resultantes de llegada al mercado para reducir al mínimo la cantidad de intervención humana en el proceso de venta. No es suficiente con simplemente querer utilizar un canal de venta con una intervención menor. El producto / servicio tiene que ser lo suficientemente simple para poderse probar y comprar si se quiere tener éxito en ese canal.

Si el negocio ya existe, mi recomendación es que el Director General o CEO debería reflexionar con sus responsables de producción, ventas y marketing sobre la posibilidad de pasar de un nivel de complejidad del proceso de venta a otro inferior.

Puntos principales.

• Se debe comprender la complejidad del proceso de ventas de un negocio. Hay que calcular el LTV y el CAC y confirmar que el LTV > CAC para conseguir un modelo de negocio viable.
• Es necesario buscar formas de reducir la complejidad del proceso de venta lo que podría implicar utilizar el rediseño del producto y del proceso de producción para eliminar las complicaciones del proceso de ventas.
• Hay que darse cuenta de que la reducción de la complejidad del proceso de venta es una meta alcanzable pero que es un proceso continuo que requiere una inversión significativa.

Temas para la reflexión.

• ¿Se dispone de una imagen clara y documentada de las cuestiones que tienen en su cabeza los compradores en cada paso del ciclo de ventas y que hay que contestar antes de que puedan tomar una decisión de compra? (se deberían poner en un papel para que el grupo que está creando alternativas sea eficaz. No suelo encontrarme con que este paso se haya completado correctamente). Para más detalles, se puede consultar Building a Sales and Marketing Machine.
• ¿Qué características del producto / servicio están causando un ciclo de ventas complejo? ¿Se pueden modificar?
• ¿Qué sería necesario para que la empresa pudiera utilizar el escalón anterior en el modelo de ventas (por ejemplo, pasar de una fuerza de venta directa a venta remota, o de venta remota a un autoservicio)?
• ¿Se están utilizando todas las técnicas más innovadoras para aprovechar la web, incluyendo Inbound Marketing, calificación y seguimiento de prospectos, automatización del marketing, SEO, SEM, redes sociales, videos en la web, etc. Aquellos interesados ​​en seguir el modelo de ventas low cost harían bien en estudiar las técnicas y comportamientos que lideran empresas como SolarWinds, Acronis, HubSpot, ConstantContact, etc.
• ¿El sitio web de la empresa responde a todas las preguntas y problemas que surgen en la mente de los compradores durante el proceso de compra?
• ¿Se ha simplificado el proceso para que el cliente se venda a si mismo, incluyendo la posibilidad de disponer de una prueba gratuita?
• Está su precios causando problemas por el aumento de la complejidad de las ventas? Podría reducir el precio de nivel de entrada hasta el punto que sólo se necesita una sola persona para hacer una decisión de compra?
• ¿Se puede utilizar un producto gratuito para adquirir a los clientes para posteriormente venderles productos relacionados o más caros?

Nota final importante.

Sería un error leer este artículo y concluir que cualquier negocio con una alta complejidad en su proceso de ventas es un mal negocio. No hay ningún inconveniente en tener una complejidad del ciclo de ventas elevada siempre que se puedan conseguir ventas suficientes, en un período de tiempo razonable, para cubrir el coste de vender. Si fuera así, es un modelo de negocio muy totalmente viable. Pero también merece la pena comentar la situación contraria: Cualquier negocio que tenga una complejidad de su ciclo de venta baja pero que proporcione un valor insuficiente a los clientes es muy poco probable que consiga el éxito.

Agradecimientos.

Me gustaría agradecer a las siguientes personas sus valiosas aportaciones a este artículo: Dharmesh Shah, de HubSpot; Danny Windham y Steve Harvey, de Digium; Tim Barrows y Antonio Rodríguez, de Matrix.