Asesino de startups: El coste de adquisición de clientes.

Traducido por Alberto Peralta.

En los miles de artículos que aconsejan a los emprendedores sobre lo que tienen que hacer para crear negocios de éxito se mencionan mucho 3 factores claves: Equipo, producto y mercado, con especial énfasis en la importancia del encaje producto / mercado (product / market fit). El poder encontrar un encaje producto / mercado correcto es muy probablemente la causa número 1 de fracaso de los nuevos negocios. Sin embargo, en ninguno de esos artículos he visto algún debate sobre lo que en mi opinión es la segunda causa de fracaso de las startups: El coste de adquisición de clientes resulta ser mayor de lo esperado y termina superando a los ingresos que se generan de los clientes.

En el caso de que no esté familiarizado con la importancia del encaje producto / mercado Marc Andreessen tiene un gran artículo sobre este tema: The Pmarca Guide to Startups, part 4: The only thing that matters.

En este artículo Marc defiende la tesis de que de los tres elementos básicos de un nuevo negocio (equipo, producto y mercado) lo que importa es el encaje producto / mercado. Estoy de acuerdo con la opinión de Marc y su consideración de que el encaje producto / mercado es extremadamente importante. Sin embargo, después de ver de cerca a varios cientos de nuevas empresas que han fracasado, he observado que un gran número de ellas había resuelto el problema del encaje producto / mercado y aún así terminaron fracasando porque no habían encontrado una manera de conseguir clientes que produjera unos costes suficientemente bajos.

El modelo de negocio.

Me gustaría indicar que además del equipo, el producto y el mercado en realidad hay un cuarto elemento igualmente importante, crítico para los nuevos negocios, que es la necesidad de tener un modelo de negocio viable. La viabilidad de un modelo de negocio, en la mayoría de los nuevos negocios, se resolverá equilibrando 2 variables:

• El Coste de Adquisición de Clientes (CAC o Cost to Acquire Customers).
• La capacidad para obtener ingresos económicos de los clientes o LTV (Lifetime Value of a Customer, valor de la vida de un cliente, o valor del negocio que puede generar un cliente a lo largo de su relación, o vida, con el negocio).

Los negocios web exitosos han entendido desde hace tiempo estos indicadores porque pueden medirlos muy fácilmente. Pero también estos mismos parámetros son muy valiosos para el resto de tipos de negocio.

Para calcular el coste de adquisición de un cliente, o CAC, habría que calcular todo el coste de las ventas y de marketing de un período determinado, incluidos los sueldos y cualquier otro gasto general relacionado, y dividir esa cifra por el número de clientes que se hayan dado de alta como tales (o “adquirido”) en ese período (en las empresas web puras en donde los sueldos y otros gastos salariales no crecen al aumentar el número de nuevos clientes también resulta muy útil conocer el coste de adquisición de clientes sin el gasto de personal).

Para calcular el valor de la vida de un cliente, o LTV, hay que determinar el margen bruto que se espera conseguir de ese cliente a lo largo de su relación con el negocio. El margen bruto debe tener en cuenta los costes de soporte, instalación y mantenimiento.

 

No hace falta ser un genio para entender que el fracaso de un modelo de negocio se produce cuando el CAC (coste de adquisición de clientes) supera el LTV (monetización o capacidad de obtener ingresos de esos clientes).

Un modelo de negocio correctamente equilibrado requiere que el CAC sea significativamente menor que el LTV:

Puesto que los dos gráficos anteriores son tan obvios cualquiera podría preguntarse por qué los he incluido aquí. Mi objetivo es ofrecer una idea del tipo de equilibrio necesario para crear un negocio rentable. Probablemente el significado de estos gráficos será más evidente con el tercer gráfico más adelante que muestra los diferentes factores que influyen en esta situación.

Otra razón para presentar estos diagramas es que muchos emprendedores se han dado cuenta de que, como la web ofrece nuevas formas asombrosas de adquirir clientes a bajo coste, son posibles nuevos tipos de empresas. Lo único que habría que tener en cuenta es si se pueden generar más ingresos (monetizar) de los clientes que costes tiene conseguirlos.

El talón de Aquiles de los emprendedores: El  optimismo.

Para ser un empresari@ o un emprendedor@ se requiere un gran optimismo y creerse totalmente lo mucho que los clientes desean el producto. Lamentablemente esta misma característica también puede llevar a los emprendedores a creer que los clientes se agolparán delante de su puerta para comprar el producto. Y esto con frecuencia provoca que subestimen con mucho el coste de conseguir clientes.

Un escenario habitual es el del emprendedor que ha ideado un nuevo servicio genial que ofrecerá a través de la web. Como inversor he asistido a muchas presentaciones de este tipo y en la mayoría de los casos el servicio es realmente interesante y atrayente. Sin embargo en la mayoría de estas presentaciones hay poca o ninguna referencia a cuánto va a costar conseguir clientes. Cuando les pregunto para intentar entender cuál es su idea a este respecto por lo general lo que me cuentan es algo difuso sobre marketing en la web y / o crecimientos virales sin datos que los demuestren.

Si se echa un rápido vistazo a todas las startups B2C (las que venden a consumidores) se comprueba que, aunque el crecimiento viral es a lo que se aspira habitualmente, en realidad es muy poco frecuente. Y cuando se produce los negocios asociados suelen ser extremadamente atractivos, y se supone que han pensado una forma de generar ingresos de los clientes conseguidos con esa viralidad (para más información sobre el crecimiento viral se puede consultar mi artículo sobre ese tema aquí.)

Mucho más habitual es la necesidad de conseguir clientes a través de una serie de pasos como SEO, SEM, comunicación, marketing social, venta directa, ventas a través de canales, etc., que costarán a la empresa importantes cantidades de dinero. Lo que impacta y sorprende a muchos empresarios y emprendedores primerizos es el importe tan alto que alcanza el CAC cuando se utilizan este tipo de técnicas.

Algunos ejemplos sobre cálculo del CAC.

Por ejemplo, si se usa Google AdWords para conseguir tráfico hacia un sitio web se puede utilizar la siguiente hoja de cálculo. En el ejemplo siguiente el coste por clic es de 50 centavos de dólar y los visitantes que llegan al sitio web se registran para conseguir la versión de prueba son un 5%. Esas versiones consiguen convertirles en clientes de pago en un 10%. Lo que presenta el cuadro es que cada cliente está costando 100 $ sólo en gastos de generación de prospectos. Para muchos sitios web de venta a consumidores es muy difícil conseguir que los consumidores paguen más de 100 $ por un servicio. Y este coste no tiene en cuenta los gastos de sueldos de marketing, del sitio web, etc.

ZOHO SPREADSHEET MISSIONG

(Para acceder a la hoja de cálculo clic aquí.)

Una de las cuestiones más interesantes que presenta este modelo es la rapidez con la que crece el coste de adquisición de clientes si los clientes potenciales requieren un toque humano para convertirlos a clientes de pago (compare la celda B23 con la celda B22). Este toque humano, o atención personal, puede ser mínimo como emails de seguimiento, o intenso con comerciales realizando llamadas de ventas y demostraciones. He visto este coste variar desde unos 400 $ a 5.000 $ por cliente conseguido, según el nivel de contacto requerido.

Otro cálculo sorprendente es el que permite conocer el coste de una fuerza de ventas directa:

ZOHO SPREADSHEET MISSIONG

(Para acceder a la hoja de cálculo, por favor, clic aquí.)

Este ejemplo muestra que no es muy raro que el coste de adquisición de un cliente llegue a ser tan alto como 100.000 $. El impacto de esta cifra depende en gran medida de la productividad de los equipos comerciales. En el modelo anterior, ésta se ha fijado en 10 propuestas por año y por equipo. Teniendo en cuenta la necesidad de cubrir los costes de I + D y generales / administración, el margen bruto medio de cada propuesta debería ser por lo menos de 150 mil $.

Lecciones aprendidas: La etapa de planificación de un negocio.

Mi recomendación para los emprendedores que quieran crear un nuevo negocio es construir un modelo similar a los anteriores para estimar el coste de adquisición de clientes. Éste mostrará la dependencia de varias variables críticas:

• Coste por prospecto / potencial.
• Tasas de conversión en cada etapa del proceso de venta.
• Grado de atención o contacto requerido.

Después hay que compararlas con los ingresos, o monetización, que se espera producir. Como reglas muy genéricas se podrían plantear estas 2 recomendaciones, que pueden resultar útiles:

• LTV > 3CAC (parece que el LTV debe ser como mínimo 3 veces el CAC para que los negocios SaaS, o los que generan ingresos recurrentes, sean viables. La mayoría de las empresas de este estilo que cotizan en Bolsa, como Salesforce.com, ConstantContact, etc., consiguen múltiplos mayores, en el entorno de 5 veces el CAC).
• Se debe recuperar el CAC en menos de 12 meses, de lo contrario el negocio requiere demasiada inversión para crecer (los bancos y las compañías de telefonía móvil no parecen tener en cuenta esta regla porque tienen acceso a muchísima financiación).

Al principio de la actividad de un negocio no se podrán predecir con precisión las tasas de conversión y la viabilidad de todo el negocio puede depender de ellas. Por tanto recomiendo crear un plan de ejecución que trate de averiguar cuáles serán esas tasas lo antes posible en el ciclo de vida del negocio. Si se consiguen buenas cifras se podrán acceder más fácilmente a financiación y si los números son malos quizá el negocio no sea viable.

Lo que sí es cierto es que si se pueden conseguir ingresos de los clientes a un ritmo mayor que lo que cuesta adquirirlos es probable que se tenga un gran negocio entre las manos.

Modelos de negocio de nueva generación.

Como unos cuantos emprendedores inteligentes se dieron cuenta de la importancia de tener un CAC bajo se dedicaron a crear nuevos modelos de negocio, en particular Open Source, SaaS, Freemium, etc., que dan respuesta directamente al problema de la adquisición de clientes. En este sentido, algunos de los negocios pioneros en B2B fueron empresas como JBoss (su historia aquí), SolarWinds, ConstantContact, HubSpot, etc. Cuando otros comenzaron a ver el éxito que tenían estas empresas empezaron a copiar sus técnicas.

Estos nuevos modelos de negocio se han concentrado principalmente en identificar cómo ha cambiado el comportamiento de compra debido a las posibilidades que ofrece la Web. Cualquiera de nosotros podemos pensar en nuestro propio comportamiento: Si Ud. es como yo entonces odia tener que tratar con comerciales y en gran medida prefiere llevar a cabo sus propias búsquedas y aprovechar las versiones de prueba, los videos, los blogs, las comparativas y su red de contactos. Para adaptarse a este comportamiento los nuevos modelos de negocio hacen uso de un conjunto de técnicas que describo a continuación:

• Uso masivo de la web para generar un flujo de prospectos / potenciales. En particular, las mejores prácticas incluyen el uso del Inbound Marketing para crear tráfico en lugar de generar tráfico a partir de anuncios de pago (se puede leer Get Found using Inbound Marketing si se necesita más información).
• Uso de un producto o servicio gratuito para atraer a los visitantes de la web e intentar conseguir viralidad si se lo cuentan a sus amigos. Ejemplos de productos gratuitos son el software open source, o servicios como el Website Grader de Hubspot, o versiones gratuitas de un servicio SaaS con características limitadas pero valiosas, etc. Para más información sobre este tema se puede leer The power of Free.
• Utilización de versiones de prueba gratuitas que el cliente se puede descargar fácilmente, o uso de la versión SaaS completa del producto para ver si le sirve.
• Aprovechamiento de las redes sociales que haya creado el cliente para obtener un crecimiento viral cuando sea posible.
• Uso de herramientas de conversión sin necesidad de atención personal para convertir a quienes utilizan versiones de prueba en clientes de pago.
• Utilización de una fuerza de ventas remota (inside sales) cuando esa conversión sin contacto o atención personal es imposible.
• Uso masivo de software que automatice todos los procesos (SEO, SEM, redes sociales, calificación y seguimiento de prospectos, CRM, etc.).
• Identificación de métricas sobre todos los aspectos del proceso de adquisición de clientes para saber qué se puede mejorar.

A estas técnicas se las llama con frecuencia Estrategias de Venta Low Cost, o Estrategias de Venta 2.0 (Sales 2.0).

Equilibrio entre generación de ingresos y CAC.

La forma en la que se pueden combinar esas técnicas con otras que permitan mejorar la capacidad de generación de ingresos o monetización (por ejemplo, conseguir ingresos recurrentes) se ilustra en el siguiente gráfico:

Lecciones aprendidas: Formas de reducir costes en la adquisición de clientes.

Las tasas de conversión juegan un papel muy importante en la determinación del coste de adquisición, o generación, de clientes. Cualquier cosa que se pueda hacer que mejore esas tasas de conversión es, obviamente, buena. Para más información sobre este tema se puede consultar la sección Building a Sales and Marketing Machine de este sitio.

• Se pueden utilizar tests A / B para mejorar las tasas de conversión. El tráfico web se puede dividir fácilmente de forma que se dirija cada grupo de visitantes a diferentes landing pages, o páginas de destino, con diferentes ofertas, y se pueden medir las diferentes tasas de conversión resultantes.

Es importante identificar el nivel de atención personal necesario para completar una venta. Algunos productos son fáciles de entender mientras que otros pueden requerir una esmerada atención por parte de un comercial. A veces, el cliente requiere una prueba con sus propios datos. Ciertos productos complejos necesitan que un técnico los instale en algún lugar, lo que dispara los costes. Hay que contemplar todas las formas posibles de minimizar esos costes. Por ejemplo:

• Crear vídeos con demostraciones que respondan a todas las preguntas habituales de los clientes.
• Identificar las objeciones normales que se presentan en el ciclo de ventas y darlas respuesta en el sitio web.
• Intentar utilizar referencias de clientes para evitar la necesidad de una prueba.
• Si los clientes van a comparar con la competencia como parte de su proceso de selección habría que pensar en la posibilidad de ofrecerles una comparativa en el sitio web mostrando los elementos que servirán para tomar una decisión.
• Si tiene el modelo de ventas requiere muy poca atención personalizada quizá se puede plantear el objetivo de “Touchless conversion” (conversiones sin atención o contacto personal. Es decir, eliminar o reducir al mínimo el contacto o atención necesarios para cerrar la venta. Como se muestra en el modelo esta posibilidad tiene un gran impacto en el coste de adquisición de clientes.

Opciones para los productos que requieren una gran atención personalizada.

Los modelos de negocio más complicados son los que utilizan equipos de ventas, con un coste alto. Los sueldos y comisiones de los comerciales, ingenieros y técnicos comerciales, los gastos de viaje, las dietas y los gastos administrativos de esa organización comercial llegan a ser una cifra extraordinariamente alta. Y ésta debe asumirse antes de conocer la tasa de fracaso (el porcentaje de comerciales contratados que no llegan a ser productivos). Por eso no sorprende en exceso que los inversores no busquen con demasiado interés este tipo de empresas. Pero hay algunas maneras de intentar resolver el problema:

• Si ya se está utilizando una organización comercial propia que desarrolla la venta directa hay que analizar si sería posible plantear acuerdos OEM con los socios estratégicos para aprovechar sus bases de clientes y sus canales de distribución. Lo que generalmente funciona mejor es permitir que el socio OEM venda una versión básica del producto, compartiendo la marca. Después se puede contactar con los clientes del socio e intentar que compren versiones mejores. Ser propietaria de la base de clientes es una forma principal de que la empresa controle su propio destino y también de conseguir una valoración más alta. Además de conseguir ampliar los canales de distribución este tipo de relaciones solucionan la preocupación de los compradores sobre cuál es la “alternativa más segura” y pueden transformar el negocio.
• Podría plantearse la conversión a un modelo de ventas por canal en algún momento de la vida del negocio. Muchas veces esto obliga a otorgar ciertos “privilegios” ya que la mayoría de los resellers o distribuidores no van a vender un producto hasta que no vean una demanda clara en el mercado. Los modelos de ventas por canal por lo general sólo funcionan cuando la empresa se ​​compromete plenamente con ellos y obliga a que todos los pedidos lleguen a través del canal, por tanto habría que prepararse para la pérdida de margen que puede representar, en función del flujo de pedidos actual.
• Otra opción es evaluar la posibilidad de pasar de una organización que vende en la calle a vender remotamente (inside sales). Los comerciales de venta remota no sólo tienen un salario menor, sino que permiten reducir gastos de viaje. Otras ventajas de los vendedores remotos es que son mucho más eficientes al no tener que desplazarse y pueden contactar con más personas en un día de trabajo normal. Como mínimo, habría que valorar la idea de combinar vendedores remotos con comerciales de calle para mejorar la eficiencia de estos últimos.

Conclusiones

Si se está planificando un próximo negocio no se puede permitir el lujo de ignorar el coste de adquisición de los clientes. Cuanto antes se trabaje sobre éste mejor, ya que muchas de las mejores técnicas obligan a construir el producto de otra forma.

También es importante que hacerse la siguiente pregunta: ¿De verdad el negocio puede conseguir clientes por mucho menos que la cantidad que puede cobrarles?

Una vez que se haya terminado el producto hay que familiarizarse con todas las técnicas que componen el modelo Estrategias de Venta Low Cost, o Estrategias de Venta 2.0 (Sales 2.0).

Desde el punto de vista de los inversores es útil saber que las posibilidades de conseguir una ronda de financiación mejoran muchísimo en cuanto se demuestre que el modelo de negocio es viable. Se pueden plantear aquí 2 ecuaciones:

• CAC < LTV (aparentemente, para los negocios SaaS como mínimo deberían ser 3 veces).
• CAC debería recuperarse en < 12 meses (para negocios que se basen en suscripciones).

Una vez que se haya confirmado el modelo de negocio hay que pisar el pedal del acelerador e invertir tanto como se pueda. Es necesario hacer crecer el negocio lo más rápido posible antes de que un competidor se dé cuenta de lo que ha pasado, ¡y trate de robar el mercado!

Artículo de continuación.

Si este artículo es útil recomiendo leer el de continuación que añade una gran cantidad de ideas adicionales sobre este tema: How Sales Complexity impacts your Startup’s Viability.

Reconocimientos.

Quiero agradecer a los equipos directivos de JBoss y HubSpot, a Gail Goodman de Constant Contact y a Sheila Marcelo de Care.com su gran contribución a las ideas de este artículo.