Una propuesta a favor de la especialización de los equipos de ventas – entrevista con Aaron Ross.

Traducido por Alberto Peralta

En este artículo entrevisto a Aaron Ross, co-autor de un nuevo libro, Predictable Revenue (“Ingresos predecibles”). Aaron habla de su experiencia en Salesforce.com dirigiendo a un nuevo equipo que utilizó un enfoque innovador de prospección outbound (que no implicaba llamadas en frío) para crear nuevos prospectos (Nota de traducción: Me permito mantener los términos “outbound”, y más adelante, “inbound” porque hoy en día se conocen suficientemente para referirse a tácticas de marketing invasivo, en el primer caso, y de marketing de atracción y comunicación bidireccional, en el segundo). El grupo de Aaron creó varias alternativas novedosas que les permitieron sumar más de 100 millones de dólares en ingresos recurrentes y crecientes en unos pocos años. Este artículo revisa algunas de sus mejores prácticas y proporciona una guía para que otros consigan hacer de la prospección outbound un generador de ingresos repetitivos y predecibles.

Como la mayoría de mis lectores saben soy un defensor de la utilización del marketing para desarrollar el flujo de prospectos para que los comerciales o vendedores no tengan que hacer llamadas en frío. La razón principal es el alto coste que suponen los vendedores y, como consecuencia, el alto coste de cada prospecto que se crea utilizándolos. Sin embargo, en ciertas situaciones, sí tiene sentido incluir las llamadas frías en el marketing.

La situación adecuada en la que eso puede producirse sería la que tuviera las siguientes características:

• Los esfuerzos de marketing no están produciendo el tipo correcto de prospectos, o un número suficiente de ellos.
• Se tiene claro cuál es el grupo de clientes objetivo que, es de suponer, serán los más grandes, o más adecuados, para un producto en particular.
• El valor que se puede obtener de cada cliente a lo largo de la relación con él es los suficientemente alto como para justificar un mayor coste por prospecto (si en primer año se pueden obtener del cliente 10.000 dólares o más, esta táctica puede ser muy rentable).

Muchas compañías esperan que su equipo de ventas haga también la prospección, o lo que es lo igual, que ellos mismos hagan la generación de prospectos. Tienes muy claro que éste es un enfoque equivocado. Dinos por qué.

Una de los principales asesinos de la productividad es agrupar diferentes responsabilidades (como la cualificación de los prospectos de la web, la prospección en frío, el cierre y el mantenimiento de las cuentas) bajo el mismo título general de “comercial” (o vendedor). Se crean ineficiencias importantes:

• Se produce falta de motivación: Los vendedores con experiencia detestan prospectar y suelen ser terribles haciéndolo.
• Se produce una falta de concentración: Incluso aunque un vendedor haga algo de prospección con éxito en cuanto genera unos cuantos prospectos se quedan sin tiempo para prospectar. No es sostenible. Cualquier persona que trata de hacer malabares con demasiadas responsabilidades tienen una capacidad mucho menor para terminar tareas.
• A los vendedores habitualmente se le AÑADE de todo. ¿En qué les ayuda que se les añadan más responsabilidades? Por ejemplo, cualificar prospectos producidos por la web es una distracción de un comercial que producirá mucho menor valor que gestionar o mantener a los clientes actuales. Y ese mantenimiento de una gran base de clientes actuales es ¡una distracción a la hora de cerrar nuevos clientes!
• Se producen déficits de formación y falta de soporte: La empresa no les prepara adecuadamente sobre cómo prospectar eficazmente, ni les da herramientas útiles, ni fija objetivos razonables. Por lo general, lo que se les dice son cosas del estilo de: “Haz más llamadas” (¡eyyy! ¡Eso sí que es una ayuda!).
• Las métricas son poco claras: Es muy difícil separar las métricas claves y hacer un seguimiento de ellas (clientes potenciales que entran, tasas de cualificación y conversión, tasas de éxito en clientes, etc.) si todas las funciones están agrupadas. Separarlas en diferentes roles permite separar mucho más fácilmente las distintas fases de los procesos, lo que permite tener mejores métricas.
• Se tiene menos visibilidad de los problemas: Cuando las cosas no están funcionando agrupar las responsabilidades impiden ver lo que está pasando y hacen muy difícil aislar y corregir los problemas estableciendo seguimientos que puedan controlarse.

¿Qué recomiendas como alternativa?

Recomiendo dividir los roles en funciones especializadas. Éstas serían las 4 funciones o temáticas básicas:

1. Calificación de los prospectos “inbound” (a los que se les haya atraído con ese tipo de marketing): Habitualmente se les llama Comerciales de respuesta del mercado (Market Response Reps). Cualifican a los prospectos que entran a través de la página web o del número de teléfono gratuito. Las fuentes de estos prospectos son campañas de marketing, posicionamiento en motores de búsqueda, o el boca a boca espontáneo u orgánico.
2. Prospección “outbound” / llamadas en frío 2.0: Habitualmente se les llama Comerciales de desarrollo de ventas, o de desarrollo de nuevo negocio. Esta función prospecta en las listas de cuentas posibles para desarrollar nuevas oportunidades de ventas en cuentas inactivas o frías. Éste es un equipo dedicado a la generación proactiva de negocio. Los equipos y comerciales outbound más eficientes no cierran oportunidades, sino que crean y cualifican nuevas oportunidades de venta y luego las pasan a los Responsables de cuentas (o account executives) que las cerrarán.
3. “Responsables o ejecutivos de cuentas” (account executives), o “Vendedores o comerciales”: Son comerciales a los que se fija una cuota y se encargan de cerrar ofertas. Pueden hacerlo sin salir a la calle o saliendo. Como práctica recomendada, incluso aunque una empresa tenga una función de Gestión o mantenimiento de cuentas / éxito en clientes, los ejecutivos de cuentas deben seguir en contacto con los nuevos clientes a los que han conseguido cerrar más allá de ese momento, mientras se identifica con el nuevo cliente el detalle de sus necesidades y hasta que se establezcan con él los criterios de éxito.
4. Gestión o mantenimiento de cuentas / clientes: Realizan la identificación de las necesidades concretas de los clientes para conseguir el éxito, la gestión de los clientes en curso y las renovaciones. En el mundo actual de “karma sin fricción” alguien tiene que estar dedicado a hacer que los clientes tengan éxito y ¡ése NO es el vendedor!

Según la organización se hace más grande es posible especializarse aún más. Por ejemplo, a menudo tiene sentido tener diferentes comerciales según verticales (sectores económicos) que lleguen a conocer y entender los problemas de los clientes, su terminología y los mensajes característicos de cada vertical. Otro tipo de especialización que podría tener sentido se produce por tamaño del cliente: Un grupo para grandes cuentas y otro para más pequeñas ya que sus problemas, soluciones y mensajes son diferentes.

¿Cuándo las empresas deben plantearse especializar a su equipo comercial? ¿Los nuevos negocios o startups son demasiado pequeños para especializarse?

Con frecuencia escucho: “Somos demasiado pequeños para especializarnos”. Siempre es “antes de lo que se cree”, incluso si sólo se tiene a unos pocos ejecutivos de cuentas. La segunda persona que se contrate, después de un vendedor que sea capaz de conseguir cierres, debe ser un comercial que se dedique sólo a generar clientes potenciales para ese primer vendedor.

La segunda medida es la del 80/20. Cuando sus comerciales, como grupo, invierten más del 20% de su tiempo en una función secundaria hay que separar esa función en un tipo de comerciales.

Por ejemplo, si una persona cuya función principal es generar clientes potenciales utilizando la prospección outbound empieza a dedicar más de un 20% de su tiempo cualificando prospectos que lleguen por técnicas inbound es el momento de separar esa función y especializar la respuesta a los clientes inbound potenciales.

Cuéntanos cómo descubristeis las mejoras necesarias para tener éxito en las llamadas frías.

A principios de 2003 yo estaba experimentando con llamadas frías intentando averiguar su eficacia. Y funcionaban (pero los resultados se obtenían muy lentamente). Fui capaz de generar 2 clientes potenciales cualificados en un mes. Para cumplir con mis objetivos tendría que haber sido capaz de generar  8 oportunidades cualificadas (que pueden sonar pocas, pero hay que recordar que un principio básico para mí es generar menos oportunidades pero de mucha más calidad).

La primera mejora.

La primera gran cuestión de la que me di cuenta era que el principal cuello de botella en la prospección de empresas no era vender a quien toma las decisiones / influenciador / ejecutivo clave… ¡Primero hay que encontrarles!

Muchas veces quienes toman la decisión final, por ejemplo el gerente o director comercial, o el CEO, en el caso de Salesforce.com, no son los más adecuados para las conversaciones iniciales. Lo aprendí a través de muchas experiencias: Llamadas frías, emails fríos, persiguiendo a los prospectos. Me di cuenta de que pasaba la mayor parte de mi tiempo buscando a la persona adecuada (no vendiendo ni cualificando).

Si podía encontrar a la persona adecuada normalmente conseguía tener una reunión productiva con ella. Lo que suponía un dolor era encontrarla, especialmente en empresas de tamaño F5000.

En mi desesperación, intenté un experimento: Siempre supuse que enviar emails en masa a los ejecutivos no funcionaría. ¿No hay que elaborar cuidadosamente cada email que se les envíe, personalizándolos?:

• Escribí un email que era una carta comercial típica en frío tipo: “¿Tiene usted estos retos? X, Y, Z…”.
• También escribí un email totalmente diferente, “corto y amable”, pidiendo una referencia para la persona adecuada de la empresa (no comparto las plantillas de mis emails en este artículo ni en el libro por 2 razones, que describiré en la sección en la que hablo de emails).

Recuerdo mi experimento como si fuera ayer. En un viernes por la tarde envié los 2 emails en masa desde Salesforce.com:

• 100 “mensajes comerciales clásicos” a ejecutivos F5000, y
• 100 “mensajes cortos y amables” a otros tantos ejecutivos del mismo tipo.

¡De los 200 mensajes que envié obtuve 10 respuestas! Una vez más, eran de ejecutivos de nivel C y de altos directivos de grandes empresas.

• Tasa de respuesta del email “comercial”: 0%.
• Tasa de respuesta del email “corto y amable”: 10%.

Y al menos 5 de las respuestas que recibí al email corto y amable fueron positivas y me presentaron a otras personas de la organización como la mejor persona para tener una reunión sobre automatización de su fuerza de ventas.

La segunda mejora.

Descubrí que mandar emails en masa a los ejecutivos de nivel C de empresas F5000, con tipos específicos de mensajes, puede generar tasas de respuesta superiores al 9%. Esas altas tasas de respuesta (del 8-10% o superiores) de los ejecutivos de alto nivel han seguido confirmándose, año tras año, incluso con mis clientes en 2010, 7 años más tarde.

El resultado: Un aumento del 500%.

En el siguiente mes, Abril de 2003, aumenté mis resultados en un 500% y ¡generé 11 oportunidades de ventas cualificadas!

Y se creó el primer paso del proceso Llamadas frías 2.0: El envío masivo de emails a ejecutivos de alto nivel para pedir referencias sobre la persona más adecuada de su organización para tener una primera conversación.

¿Cuál es la forma del proceso Llamadas frías 2.0?

Este gráfico del libro muestra un embudo de ejemplo que muestra las etapas de la prospección:

Otra forma de ver el proceso Llamadas frías 2.0 que debe seguir comercial de desarrollo de ventas puede ser la siguiente:

¿Qué piensas sobre el perfil de cliente ideal (Ideal Customer Profile – ICP)?

Tener claro cuál es el perfil de cliente ideal, incluyendo su descripción y cuáles son sus principales retos, es el ejercicio más importante que hay que hacer para maximizar la eficacia de marketing y de las funciones de ventas. Ayuda a:

• Encontrar buenos prospectos más fácilmente utilizando concentrando los esfuerzos de forma inteligente.
• Descartar prospectos inadecuados más rápidamente.

… Y ambos nos llevaron a ciclos de ventas más rápidos y a tasas de éxito más altas. Si va a poner en marcha un proceso de llamadas frías 2.0 éste es el punto de partida, con una importancia crítica.

El resultado de esto debería ser una lista de las características o criterios que deben tener, con una explicación de los motivos. Un ejemplo de una de esas características o criterios:

Criterios que queremos	¿Por qué?
25-250 empleados	Nuestros clientes tienen que ser lo suficientemente grandes como para necesitar nuestro servicio. Sin embargo, si son demasiado grandes tienden a contratar a un empleado para hacerlo a tiempo completo.

El libro ofrece algunos buenos ejemplos sobre cómo hacer este ejercicio y cuál debe ser el resultado.

¿Cuáles son tus recomendaciones al escribir estos emails solicitando referencias?

• Es importante que sean cortos y amables.
• No deben vender.
• Hay que asegurarse que se está pidiendo sólo una cosa, que es la referencia.
• Hay que dar a la gente suficiente información, pero de una manera breve. El truco está en ser lo suficientemente específico sobre con quién se debe hablar, o sobre lo que uno hace, de forma breve.

Las variables que hacen que se tenga éxito:

• ¿A quién se le está enviando el email?
• ¿Qué dice el “asunto”?
• ¿Cómo se pide la referencia?
  • ¿Cómo se describe a la persona con la que se desea hablar?
  • ¿Cómo se describe lo que uno hace?

Para hacer esto correctamente es probable que sea necesario realizar pruebas A / B para optimizar.

No hay que vender.

Siempre hay algún vendedor o director (gerente) que quiere incluir un montón de argumentos comerciales (el valor que se aporta, listas de características, archivos PDF adjuntos). ¡Hay que evitar eso! Hay que apartarle del proceso. Tratar de vender en esta etapa supondría hundir la tasa de conversión de estos emails. Es como ir a tomar un café con alguien en una primera cita e intentar dar un beso antes de haber dicho “hola” (Nota de David Skok: Escribí sobre este tema en When selling is the worst way to win customers).

¿Cuál es el perfil de una persona que sería adecuada como comercial de desarrollo de ventas?

Si aún no se tiene a alguien haciéndolo ya y se busca a alguien para iniciar ese desarrollo de ventas hay que encontrar a alguien que solucione problemas y que tenga espíritu emprendedor. Idealmente sería algún emplead@ al que le gustaría tener la oportunidad de intentarlo. Y mejor aún sería si se pudieran tener 2 personas al mismo tiempo para incentivar el compañerismo.

En realidad lo que se necesita es gente lista que pueda resolver situaciones y que saben algo acerca de los negocios a los que van a tratar de captar. Algunos de mis mejores ejemplos no comenzaron como vendedores; tenían otro tipo de experiencia. Y fueron capaces de aprender sobre ventas. Eran buenos hablando de temas de los negocios. Y también eran capaces de generar confianza por su integridad.

Deben encontrarse cómodos con el proceso, porque si son desorganizados no van a ser eficaces. Y tienen que gustar al responsable comercial.

Háblanos de tu modelo de las “capas de cebolla”.

El modelo de las capas de una cebolla intenta mostrar el proceso que lleva a convertir un prospecto en un cliente. Hay que darse cuenta de que los clientes quieren conocer a quien les quiere vender poco a poco. Y quieren sentir que tienen el control de dicho proceso. Hay que pensar en ellos como si fueran una ardilla. El trabajo consiste en diseñar bocados tentadores, uno tras otro, para que den otro paso hacia adelante. También se puede pensar en el proceso como si peláramos una cebolla.

El concepto más general es que la gente tiene que dar varios pasos para llegar a conocer a un proveedor. El equipo de ventas necesita relajarse y no deben tratar de ir a cerrar tan rápidamente. La gente no tiene suficiente paciencia. Pero la clave está en tener paciencia y dar pasos de bebé.

Internet ha pasado completamente el poder de los vendedores a los compradores. Antes se hacía martketing y se vendía “empujando” la información hacia los prospectos y después se trabajaba para controlar sus pasos a lo largo de un proceso (embudo) de venta. Los compradores tenían un acceso limitado a la información sobre los vendedores. Ahora los compradores hacen sus investigaciones y análisis antes siquiera de hablar con cualquier ser humano de la empresa proveedora (¡si es que llegan a hablar con una persona!).

¡Déjese llevar! Hay que dejar que los clientes potenciales hagan el trabajo.

En lugar de resistirse a esta tendencia y permanecer anclado en cómo solían conocer, o cómo “deberían” conocer, los clientes potenciales a su empresa hay que dejarse llevar y darles el control sobre cómo quieren ellos llegar a saber de Uds.

Hay que darles un par de siguientes pasos que sean lógicos y dejarles decidir cómo y cuándo dar esos pasos (por supuesto con algunos recordatorios necesarios de vez en cuando si se paran demasiado).

Crear las capas progresivas de la cebolla es clave para que se “reciban ventas”, es decir, para “tirar de las ventas” (que es mucho más fácil que empujar las ventas). Hay que dejar que los potenciales hagan el trabajo.

Las capas funcionan en los 2 sentidos: Ud. tiene que llegar a a conocer a los clientes potenciales al tiempo que deja que le conozcan.

Las capas permiten a los clientes potenciales y a sus proveedores comprobar su compatibilidad dando pasos sucesivos para intentar aumentar la confianza y el compromiso y para minimizar el riesgo y los costes de equivocarse si ambas partes no encajan. Con el modelo de capas de cebolla, un cliente potencial puede comenzar a probar a su proveedor de inmediato, en el nivel en el que se sienta cómodo. Posteriormente puede progresar hacia sucesivas capas de confianza y de compromiso según él y su proveedor crean necesario.

Como proveedor, es éste el momento en el que se puede confirmar con mayor facilidad si un cliente potencial encaja como objetivo, ¡antes de comprometer más tiempo y recursos en él! Arriesgarse con un cliente que no encaje como objetivo supone un coste enorme y con las capas adecuadas se pueden evitar esas minas antipersona.

Dejarse ir.

Hay que dejar de tratar de controlar cuánto tiempo tardan en tomar la decisión de seguir adelante. Hay que aceptar que la mayoría de los potenciales que se registraron inicialmente en un blog, para probar un producto o para una demostración simplemente no están listos para empezar algo. Y no pasa nada: No hay que tratar de forzarlos. Pero hay que considerar la posibilidad de crear otra capa de cebolla para hacerles más fácil dar un paso más.

Si se confirma que los clientes potenciales se quedan atascados en alguna de sus “capas” hay que considerar la posibilidad de rediseñar las ofertas del próximo paso. ¿Cuál sería el “bocado jugoso” que les gustaría a los clientes potenciales, y que se les podría mostrar, que les ayude a dar otro paso hacia delante? ¿Qué nuevas capas, contenidos o productos se pueden crear, que sean convincentes y relevantes para la condición del cliente potencial y la fase de su ciclo de evaluación y compra en la que está ahora?

Hay que evitar tratar de controlar a los clientes potenciales y confiar en que si las 2 partes encajan bien, se les “cuida” y las “capas” son relevantes y útiles, ¡un día se convertirán en clientes!

¿Podrías resumir tus ideas?

• Hay que especializar a la fuerza de ventas y tener como mínimo un (y aún mejor 2) comercial especializado en “outbound”, dedicado al 100% a prospectar, y eso significa que no cierra ni cualifica a los nuevos clientes potenciales. Si no se puede especializar a sus vendedores hoy es necesario hacer un plan para determinar cómo y cuándo se podrá. No hay que ser una empresa grande para especializar a los comerciales; solo se necesitan 2 vendedores.
• Es más recomendable acercarse a los clientes potenciales con referencias / investigando que llamarles en frío. Se pueden conseguir referencias de calidad de contactos fríos (que nunca hayan oído hablar de Ud.) con emails cortos y amables.
• Hay que mejorar la calidad y no la cantidad de acciones, llamadas y prospectos (menos cantidad, más grandes, mejores). Hay que medir las actividades a partir de los resultados ( “número de llamadas de descubrimiento o de captación de información completadas”) en lugar de utilizar métricas como número de llamadas hechas.
• Hay que formar a los comerciales especializados en “outbound” para que “entiendan de negocios para poder vender” en vez “vender como se pueda”. No sólo necesitan tener un sólido proceso comercial de varios pasos basado en la promoción tradicional (outbound) que funcione sino que también tienen que ser capaces de mantener una conversación inteligente con ejecutivos de alto nivel, ya sea por email o por teléfono. Se puede formar incluso a los menos experimentados (incluidos no universitarios) en esta cuestión.
• Hay que SIMPLIFICAR lo que se registra en el CRM (por ejemplo, Salesforce.com) limitándose a unas pocas métricas relevantes (por ejemplo: Nuevos clientes potenciales (en $) registrados mensualmente; potenciales cualificados por mes; etc.). Hay que eliminar el resto de los campos inservibles que no mejoran la capacidad de seguimiento y desordenan todo, y simplificar los cuadros de mando y de indicadores.

Desafortunadamente, demasiadas empresas no dan el paso más importante para hacer que la prospección funcione: Dedicar un equipo o función de venta remota (inside sales) a prospectar y a generar oportunidades el 100% de su tiempo para después pasar esas oportunidades a los account executives / cerradores. ¡Ésta debería ser siempre la prioridad número 1!

Vendan ideas, no cosas.

Aaron comenta que, en su marketing y su prospección, las empresas y las personas venden demasiado. Los clientes no quieren comprar productos, quieren ayuda. La mejor manera de ayudarles es tanto con productos como aportándoles experiencia. Por tanto se les debe formar en lugar de vender, como dice en este breve vídeo:

Hay que vender la idea, no sólo el producto.

Conclusión.

He publicado recientemente unas diapositivas que profundizan sobre este tema: Using Outbound Prospecting to reach highly targeted prospects.
Si considera que las ideas de Aaron son interesantes, le recomiendo que compre su libro. Ofrece muchos más detalles de los que caben en esta breve entrevista. Aaron también ha sido muy amable permitiendo que una muestra importante de su libro (los 3 primeros capítulos) estén disponibles gratuitamente para nuestros lectores, descargándolos aquí. Aaron y la coautora del libro, Mary Lou Tyler, también lideran a una firma de consultoría  Predictable Revenue, Inc. . que puede ayudar a cualquier empresa a conseguir hacer despegar un programa como éste.